我國制造業的現狀：
今天，我國成為舉世矚目的制造大國，在量的方面我們確已走在了世界的前列，在技術、設備方面，通過合資、合作、引進等手段也快速縮小了與發達國家的差距，但在質的方面，在管理方面，在制造現場的員工能力素質方面，我們還有很大的差距。
我們是制造大國，但不是強國
我們只是制造，而不是創造
我們在價值鏈條最末端，掙得只是辛苦錢
當前我國制造業，已經走到了必須轉型升級的緊要關頭。
企業要想生存和可持續發展，做大做強，需要加強在“人”身上做文章，提高直接創造價值的一線“造物者” 單位時間內所創造的價值量。
目前越來越多的年輕人走上了班組長崗位。
企業基層主管和一線工人，多數是“90后”和“00后”，他們的文化水平不斷提高，信息來源廣，自我意識強，思想活躍，對他們用“舊式”的權力主義管理方式很難奏效。
一線工人中，農民工占了很大比例，他們文化底子比較薄弱，對他們的培訓一定要淺顯易懂講究實效。不能不做，又不能走形式。
由此，中國企業就必須針對企業中的一線管理者進行必要的訓練，讓他們掌握教練的技能（讓低職業能力的人快速勝任崗位操作要求），
讓他們掌握改善的技能（提高操作者的工作效率），進而掌握其他的職業技能，從而強化基礎管理，讓中國的企業能夠在管理層面與世界一流企業競爭。
在這樣的情況下，TWI進入了中國企業的視野。
TWI的歷史背景：
TWI(Training Within Industry)，即為督導人員訓練，或一線主管技能培訓，其源于二戰后，美國生產局重建日本經濟，發現日本技術勞動力潛力極為雄厚，但缺乏有效的督導人員，故引進TWI訓練，培訓了大量的督導人員的能力，日本政府認識到此培訓的重要性，為此組織企業成立日本產業訓練協會，并由日本勞動省大力推廣，對二戰后日本經濟得以迅速發展起到了極大的促進作用，現已是各個國家訓練企業督導人員的必備教材。
TWI在1950年由日本國家產業界引入日本以來，目前為止，至少有一千萬的日本企業界領導、專業人員及員工都受到了TWI的培訓，或其系統培訓之一。TWI是實施精益生產，豐田生產方式，TPM，5S等各項工具和系統的基礎。其為日本產業的發展做出了重大的貢獻。
TWI簡介
TWI(Training Within the Industry) 是一套針對生產基層主管設計的成熟課程，至今仍被歐、美與日本等先進國家廣泛應用，日本Toyota 公司總裁曾說，豐田生產模式中最重要的還是TWI;VSM的創始人John Shook極其推崇TWI，認為TWI是豐田生產體系成功的關鍵，并在美國積極組織學習推廣TWI。
TWI主要內容
工作教導(JI)——使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快的接受到正確、完整的技術或指令;
工作改善(JM)——使基層主管能用合理的程序，思考現場工作上的問題與缺失，并提出改進方案，提升工作的效率與效能;
工作關系(JR)——使基層主管平時與部屬建立良好人際關系，部屬發生人際或心理上的問題時，能冷靜的分析，合情合理的解決。
工作安全(JS)——使基層主管學習如何使類似災害事故絕不再犯的對策和方法。
TWI 是一套成熟、簡單、實用、有效的課程，可協助企業建立工序、落實管理并穩定成長。
TWI特征
TWI，是針對一線班組長培訓的基礎課程。為徹底掌握基礎原理與原則，高度定型化、標準化的課程具有很強的可復制性;
把現場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，更加具體，實踐性強;
比起知識更強調技術，比起“應知”，更重視“應會”。
講義通俗易懂，有速效性，把“四階段法”簡明扼要的總結為一張卡片，易于執行。
豐田對TWI的理解和發展
自1951年開始，豐田公司滯后于日本的一些先行者，將TWI課程引入到了豐田，根據豐田的情況，
在1951年12月引進了工作指導（JI-- Job Instruction），接下來是工作改善（JM-- Job Method）在1952年6月被引進，最后是工作關系（JR--JobRelation），引進時間是1953年3月。
豐田公司結合自身的經營理念和管理狀況，對來自于美國的TWI進行了適應性的調整和優化，首先是增加了工作安全（JS）課程，其主體內容是豐田的STOP6現場安全管理；
對于工作關系（JR）這門課，豐田一直保留著，但是結合了“造物先造人”的理念進行了一定的調整；
工作指導（JI）是最大的成功，今天還在豐田公司原汁原味的實施著；至于說工作改善（JM）,這門課程肯定存在，但是早就變成了豐田自己的內容（誰能在這方面和豐田比）。
下面是一段對話，揭示了豐田對TWI的認識和使用角度：
Art:現在豐田公司主管主要培訓課程是哪些？
Kato 先生:豐田公司現在關于主管的常規培訓仍然是工作指導（JI），工作關系（JR），工作安全（JS），標準化作業，改善（有時把標準化作業和改善合并），問題解決，以及主管的角色認知。
當然也有一些其它的課程，但這些課程是我們實施的主要課程。
Art: TWI 中的哪個課程對豐田的影響最大？為什么？
Kato 先生: 工作指導是目前為止是價值最高，也因為它為以下工作提供了很好方法而變得更特殊：
1) 工作的分解
2)提供一個四階段法來培訓其他人以及
3) 發展了多技能的模型。
這個很重要的原因是大野先生已經試驗了多工序操作（這要求工作的標準化，具有節拍的概念，因此當節拍變化的時候需要一種方法來培訓其他員工）。
大野先生利用工作指導的方法來培訓主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指導其他人。
當然，除了工作分解外，標準作業表也是需要的，利用節拍時間使生產線運行均衡，通過分析標準化作業進行改善。
如果有的員工沒有正確的進行工作分解，不管是工作指導還是標準化作業，大野先生都會訓斥他們或者在紙上記錄下來。
在歷史意義上講，工作指導引入豐田的時候正好是大野先生在 1950 到 1955 年準備在全廠展開推行“大野線”時。
工作指導的思想非常關鍵，甚至在某種程度上來講是豐田生產體系的基礎。工作分解的能力在指導和培訓員工的標準建立上起到了基礎性的作用。
如果工作指導已經完成，接下來制定標準化作業的三個組成部分（節拍時間，作業順序，和標準在制）就更加簡單了。
此外，當節拍時間改變和有搬運工作的時候，工作指導絕對是很完美的工具。就是因此，我相信，也認為大野先生會同意工作指導是目前為止對豐田生產體系產生最大影響的工具。
Art:有些人稱 TWI 為精益的根源，您同意么？
Kato 先生: TWI 在發展我們自己的思想以及主管培訓形成上起到了非常顯著的作用， 這樣看來是有道理的。然而，TWI 并不完全是精益或者豐田生產體系的根源。
TWI 并沒有包括大部分豐田生產體系的獨特性和其很多重要方面，例如七大浪費、節拍時間、流動生產、拉動系統、看板、均衡化生產，自働化，5S 等等。
值得肯定的是，它的確在提高主管技能，發展改善培訓課程方面起到了重要作用。
Art:您本人為什么認為 TWI 如此關鍵呢？
Kato 先生:它幫助組織在主管級別的培訓上提供了很重要的技能，主管技能的培養在豐田生產體系中是非常重要的，也是豐田生產體系成功的關鍵。
豐田生產體系如果只是管理者和工程師在推動是不可能盛行起來的，一線主管非常關鍵，因為一線主管進行日常小的改善，領導工作團隊，也在整個體系中起到了承上啟下的作用。
在豐田我們有一句話：“造物就是造人”。如果想要成功實施精益或者豐田生產體系的話，必須強調人的發展，使主管具有改善的技能。
TWI 是個很好的起點，也是豐田生產體系神秘的力量。
通過上面的對話可以看出來：
1、 豐田的主管培訓并不是只限于美國TWI內容，而是有了更加全面的內容。
2、 豐田完全繼承的是工作教導（JI）,因為這個課程的內容有效幫助了標準作業的推行。
3、 豐田對其他的內容進行了適應性的改進和補充，以滿足企業的個性化需求。
4、 美國的TWI不是豐田生產方式的源頭，只是起到了重要作用，它讓豐田有了一個架構，去提高一線主管的技能，實現人的發展。
中國企業如何運用TWI對一線主管進行培訓
中國企業建立對一線主管的培訓體系，是管理發展中的必然階段，運用在美國和日本取得了成功的TWI課程，也是自然而然的選擇，
但是，中國企業必須進行慎重的思考，如何使用TWI？我們分為幾個角度去思考
1、 用40年代美國的TWI（原型）嗎？它符合中國企業的現狀嗎？
2、 用日本的TWI（改進型）嗎？中國企業的管理架構支持嗎？
3、 日本的TWI就是他們對一線管理者的全部培訓內容嗎？
因此，我們依然可以象豐田那樣去導入TWI，首先建立自己企業的一線主管培訓模式，再根據企業的管理需求復制一部分，優化一部分，補充一部分，
以建立自己的一線主管培訓體系，最終實現TWI的真正含義，即對一線管理者進行在崗培訓的系統開發。
在這樣的決策思路指導下，企業可以吸收任何有益班組長培訓課程，以補充自己的培訓體系，培育自身的內部培訓師，從而實現自身一線主管的培訓與企業的文化、戰略始終保持高度的一致。
在今天的豐田，工作教導（JI）保持著美國的原貌，工作改善（JM,英文原意是工作方法）已經變成了TBP(T o y o t a B u s i n e s s P r a c t i c e s-豐田工作方法)，工作關系(JR)變成了（OJD- On the Job Development）在崗人員成長。
可見，哪里有什么原汁原味，改善才是硬道理。
部分史料來自于《豐田持續改善法:改善的六個步驟》的作者，[日]加藤功(Isao Kato) [美]阿特·斯莫利(ArtSmalley) 的對話。
Isao Kato（加藤功） 在豐田汽車集團工作 35 年，其間曾在制造，人事，培訓與發展，以及供應商發展部門各個不同的管理職位就職。
在 Kato 先生早期的職業生涯中，他一直負責給外部顧問新鄉重夫在豐田工廠中做協調人。
Kato先生也在大野耐一和其他豐田公司執事的指導下致力于研發豐田生產體系的培訓材料。
在豐田公司內部，Kato 先生被稱為“標準化作業課程和改善課程之父”。
如果您曾經參加過任何關于這兩個主題的課程，很有可能您接受的就是曾經受過 Kato 先生培訓的學生或者他的門徒的課程。
他也是 TWI(TrainingWithin Industry))即一線主管技能訓練教材的主任培訓師。Kato 先生評論道，“如果您要在長期獲得成功，您不可能把人才發展和生產體系分開”。
企業導入TWI訓練體系的六大步驟
步驟一：宣講--TWI專題講座
由TWI-MTP推進辦公室派專家進行一天講座，聽講對象及目的如下：
1、針對中高層，贏得經營決策層的了解與支持有系統、有計劃、持續的引進與實施TWI訓練，對企業而言，是經營管理的重要課題，不是一蹴而就的。
必須讓經營決策層充分了解，經營層關心TWI訓練的程度，對于加強中間管理階層、一線督導人員對訓練重視及促進全公司訓練步調的一致性，有莫大的影響。
2、針對各相關主管，營造引進TWI訓練的氛圍
要讓全公司中層、基層及相關主管、督導人員了解：「為什么必須接受TWI訓練，如何實施？」
并認知TWI是企業發展所必須的訓練，使他們產生興趣，形成一種樂于參與的氛圍。這個道理與植樹時需在種植樹苗之前充分「整地」一樣，也就是做好培土的道理。
步驟二：成立TWI工作小組
成立TWI工作小組，由主任、副主任和委員組成，具體構成與職責如下：
1. 主任：TWI小組最高負責人
由能決定公司方針的人，或對方針決定具有影響力的人擔任，最好由生產副總、人力資源副總、人力資源經理中的一位擔任。主要責任如下：
a.主持各種活動，對上級領導說明該項活動的概要及其重要性。
b.任命副主任及委員。
c.TWI訓練計劃的審查及認可。
d.訓練結果的確認。
2﹒副主任：指導實施 由企業三總師、各主管副總共同組成。
主要任務是
a.選定試點單位；
b.監督指導TWI訓練的實施；
c.總結提煉案例、標準工作表、改善結果的確認、師資隊伍人選確認等。
3﹒委員：TWI訓練執行者和改善提案處理委員由企劃部經理、人事部經理、生產管理部經理、制造部經理、營業部經理等上級管理階層的人員所擔任。
其責任包括：審議TWI推行上的各種問題、向TWI最高負責人報告、接受其指示，使TWI在組織經營中能應用發展等。
在組織中引進TWI的「工作方法」（JM）之后，對改善提案進行審議和行政事務處理，主要工作有：
a.工作選擇表、作業分解表、提案表等準備及分發。
b.有關改善案采用、不采用、變更內容等審查、認可。
c.負責與改善案實施單位進行協商。
d.有關改善案的提出、實施狀況及效果的記錄和報告。
步驟三：試點
1、選擇試點車間，進行試點
選擇問題比較多的1-2個車間，進行試點。
主講老師：TWI訓練指導師；
正式學員：試點車間所有班組長；
列席人員：TWI工作小組成員。
主要內容：每周一天，共用7周完成一個流程
2、總結提煉案例，以備推廣實施。
對試點車間的案例進行總結和提煉，特別是對改善提案、工作分解表等進行審議和驗收，形成范例在企業內進行推廣與實施。
步驟四：內部師資培訓
從TWI工作小組委員和試點車間的優秀班組長中選擇條件適合者，開展企業內部TWI訓導師培訓，為后續全面推廣實施TWI做好自有師資準備，省錢有效，可持續！
步驟五：內外部講師聯合講授與輔導期
由本企業的TWI訓練指導師為主講授，由TWI推進辦公室的訓練指導師指導教學與輔導，“扶上馬送一程”。過程與步驟三相同。
步驟六：后續持續實施與總結提煉
完全由企業TWI工作小組和內部TWI訓練指導師自主推進。由TWI推進辦公室持續提供網絡平臺支持：案例庫（知識管理）、網絡學院、師資培訓等后續服務。
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