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價值是由最終用戶來確定的；而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品/服務(wù)/兩者結(jié)合）來表達(dá)時才有意義。
因此，在進(jìn)行價值流分析的第一步是要明確價值，即顧客真正需要。與單個企業(yè)價值流分析時相比，供應(yīng)鏈價值流分析的顧客，不僅僅是企業(yè)的直接顧客，它包含特定產(chǎn)品的最終顧客和企業(yè)的所有下游供應(yīng)鏈成員。這些顧客可能是一個企業(yè)內(nèi)部的，也可能是企業(yè)外部的，或兩者的結(jié)合。如對于一個制造廠來說，潛在的顧客包括：這個公司的銷售部門、下游的零售商和最終的產(chǎn)品消費者。供應(yīng)鏈上的價值流是一個連續(xù)的整體，片面的追求某一個節(jié)點企業(yè)的優(yōu)化不能導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的高效率，因此，在供應(yīng)鏈價值定義中，應(yīng)把價值流中所有成員聯(lián)系在一起，共同分析產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程。
價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值的全部活動，包括從供應(yīng)商處購買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)?a rel="nofollow" target="_blank">成品再交付客戶的全過程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應(yīng)鏈成員間的溝通，物料的運輸，生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。
實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要消滅浪費，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個基本構(gòu)成：增值和非增值活動。統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5% 。必要但非增值活動約占60% ，其余35% 為浪費。價值流分析就是通過繪制價值流圖，進(jìn)行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費、降低成本，贏取最高的邊際利潤。
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）是豐田精益制造（Lean Manufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。 VSM通過形象化地描述生產(chǎn)過程中的物流和信息流，來達(dá)到上述工具目的。從原材料購進(jìn)的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟， 直到終端產(chǎn)品離開倉儲。
價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）運用精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)理解和精簡生產(chǎn)流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費。浪費在這里被定義為不能夠為終端產(chǎn)品提供增值的任何活動，并經(jīng)常用于說明生產(chǎn)過程中所減少的“浪費”總量。VSM對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、宕機(jī)時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進(jìn)行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。
VSM通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹， 從而作為精益制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經(jīng)常運用，就能輕易掌握。價值流圖分析法一般先對運作過程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即所謂“當(dāng)前狀態(tài)圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍Takt，因為Takt決定了生產(chǎn)各個工序的節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍不能滿足Takt的要求，就有可能導(dǎo)致過量生產(chǎn)或停頓、生產(chǎn)不足或延遲，這些都是浪費。延遲發(fā)貨還會導(dǎo)致顧客的不滿意，造成進(jìn)一步的信譽(yù)損失。包括準(zhǔn)備、加工、換型、庫存、物料轉(zhuǎn)移方法、質(zhì)量狀況、停機(jī)次數(shù)、班次、人數(shù)等等，記錄對應(yīng)的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應(yīng)商、生產(chǎn)物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計劃是如何下達(dá)的。最后，有了上面的資料，就可以計算出整個運作過程的生產(chǎn)周期（TotalProductCycleTime）以及相應(yīng)的增值時間。通常，人們會發(fā)現(xiàn)改善之前增值時間只占Tpct的很小比例，遠(yuǎn)不足5%。
明確了顧客需求后，要專注于具體的產(chǎn)品（服務(wù)/兩者的結(jié)合），跟蹤它的開始到結(jié)束，并且打破傳統(tǒng)的按照職能分工的界限，去掉具體產(chǎn)品（服務(wù)/兩者的結(jié)合）連續(xù)流動的障礙，重新考慮具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙，使產(chǎn)品的價值增值在供應(yīng)鏈上得以連續(xù)進(jìn)行，其分析過程。
基于供應(yīng)鏈的價值流分析及改善首先要得到供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)的管理者的支持。成立價值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個產(chǎn)品族的價值，分清每個企業(yè)各自在價值流中所處的各個環(huán)節(jié)，明確責(zé)任。此外，所有企業(yè)必須協(xié)同工作以確認(rèn)和消除浪費。作為聯(lián)合調(diào)查浪費的一部分，各參與企業(yè)有權(quán)檢查沿價值流有關(guān)的每個企業(yè)的每項活動。這需要每個成員企業(yè)打破原有的職能部門的界限，在整個供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、接受訂單等過程中按產(chǎn)品族和價值流來進(jìn)行重新組織，成立價值流團(tuán)隊，每個價值流團(tuán)隊根據(jù)其產(chǎn)品族的價值流進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售。
顧客的需求必須作為一個整體來考慮，一個未滿足的需求即是供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)研究價值流時，顧客的所有需求都必須滿足，僅滿足顧客的最小需求可能導(dǎo)致顧客的喪失和背離。因此，供應(yīng)鏈的價值流分析首先要主動與顧客進(jìn)行對話，正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿?xì)具體的要求。比如：顧客在要求快速反應(yīng)時候，應(yīng)該細(xì)化為對新產(chǎn)品開發(fā)的快速反應(yīng)，還是補(bǔ)貨的及時性，或者是縮短提前期等。
潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技術(shù)、人力資源、電子商務(wù)、財務(wù)成本等；外部影響主要考慮社會環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢等。
這一步中可以運用供應(yīng)鏈過程圖和實體結(jié)構(gòu)圖。供應(yīng)鏈過程圖包括了供應(yīng)鏈上每一個成員（原材料供應(yīng)商、核心制造商、銷售商）的所有項目，這些項目包括：進(jìn)貨儲存時間、加工時間、完工后的儲存時間、生產(chǎn)速率、廢品率、運輸路程、運輸方式、人員數(shù)等等。通過這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個流動過程、總的運輸路程、花費的總時間，價值流領(lǐng)導(dǎo)小組可以領(lǐng)導(dǎo)、組織各個價值流團(tuán)隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費?哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費？為進(jìn)一步的分析打下基礎(chǔ)。
實體結(jié)構(gòu)圖有助于了解供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈的運行狀況，特別地，它能指導(dǎo)人們對沒有引起足夠重視的環(huán)節(jié)給與關(guān)注。由容量結(jié)構(gòu)圖和成本結(jié)構(gòu)圖構(gòu)成，能分析出最終產(chǎn)品主要成本產(chǎn)生環(huán)節(jié)，配合過程圖發(fā)現(xiàn)成本增加和價值增加之間不協(xié)調(diào)的地方，通過簡化、調(diào)整活動順序達(dá)到減少浪費的目的。
價值流分析是使產(chǎn)品在整個供應(yīng)鏈上的所有增值活動無隔閡無縫地銜接、使增值過程流動起來，而流動又是由顧客需求拉動開始。決策點是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點，包括面向訂單裝配點、面向訂單制造點。在決策點上游的供應(yīng)鏈成員按照拉動方式進(jìn)行運作管理，在決策點下游的供應(yīng)鏈成員按照推動方式進(jìn)行運作管理。決策點分析可以幫助供應(yīng)鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當(dāng)決策點改變時，可以幫助重新設(shè)計此產(chǎn)品的價值流。
從供應(yīng)鏈過程圖中，可以發(fā)現(xiàn)很多情況下，一個產(chǎn)品從原材料到最終交付到顧客手中需要花費幾個月甚至幾十個月的時間，但真正增值的時間不過幾周、幾天、甚至幾十個小時而已，這其中存在著大量的浪費。對于每個單獨的企業(yè)價值流分析，可以從豐田提出的7種浪費入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運輸、廢品和等待，確認(rèn)浪費，采取措施消除浪費。但從整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)來看，浪費的含義更為廣泛，主要是，當(dāng)價值流在相距遙遠(yuǎn)的客戶和供應(yīng)商之間流過時，浪費就產(chǎn)生了——產(chǎn)品不可能簡單從價值增值過程流向價值增值過程，另外它還包括各個供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的協(xié)作問題，比如：企業(yè)間數(shù)據(jù)和信息傳輸失真、送貨不準(zhǔn)時、產(chǎn)品交付時的質(zhì)量檢查、不合理的庫存結(jié)構(gòu)、運輸管理的復(fù)雜性等。
通過前面的分析，可以明確當(dāng)前供應(yīng)鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應(yīng)的改善計劃。比如：對于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)節(jié)拍與單件流思想、快速換模、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強(qiáng)企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系。
供應(yīng)鏈的價值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價值流的每一項活動，價值流小組要領(lǐng)導(dǎo)各個價值流團(tuán)隊定期回答供應(yīng)鏈的精益程度如何？我們進(jìn)展了多少？接下來我們應(yīng)關(guān)注什么？諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創(chuàng)造了價值的疑問，并給出解決的辦法。
程序在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產(chǎn)品或者服務(wù)。假設(shè)自己是流程中流動的一件產(chǎn)品，觀察在形狀、功能、包裝會發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中，作為實物形態(tài)的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現(xiàn)錯誤。但在服務(wù)業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務(wù)業(yè)環(huán)境中，在某些環(huán)節(jié)的人會離開或轉(zhuǎn)移工作，“產(chǎn)品”實際上已經(jīng)發(fā)生了改變或轉(zhuǎn)移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。
指的是在沒有實際生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的情況下去做價值流圖析。有時候某些產(chǎn)品并非經(jīng)常生產(chǎn)，或者碰巧最近一段時間沒有生產(chǎn)，或者生產(chǎn)周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標(biāo)準(zhǔn)（例如生產(chǎn)部或IE部門提供的數(shù)據(jù)）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！ 他們忘記了精益生產(chǎn)的一些基本原則，首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖（Process Map)，而非價值流圖。其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所以他們也無法確定這其中存在的浪費以及改善的機(jī)會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細(xì)節(jié)，跟實際的操作差別會導(dǎo)致一線操作人員非常迷惑，失去了應(yīng)有的指導(dǎo)價值。
這一點跟第二點有點類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現(xiàn)場觀察就完成了價值流圖析。方圓智匯輔導(dǎo)過許多企業(yè)干部，他們一般處于企業(yè)中層管理位置，發(fā)現(xiàn)他們在很多時候都不太愿意深入實踐。在普遍使用計算機(jī)的今天，很多數(shù)據(jù)都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調(diào)用電腦里的數(shù)據(jù)（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)（例如叫下屬去查找數(shù)據(jù)，然后回來匯報），但這些數(shù)據(jù)本身未經(jīng)確認(rèn)，具有很大的差異性。從技術(shù)的角度而言，有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲存的數(shù)據(jù)中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。
但技術(shù)上的正確并不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現(xiàn)場，則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。
方圓智匯的價值流程圖分析課程：《VSM價值流分析與實踐》劉智老師
